宝洁数字化革命

麦睿博为宝洁设定了一个新愿景，即公司要在2015年增加10亿的新客户，届时宝洁每天要服务全球50多亿的消费者。为了实现这个目标，宝洁必须在接下来的几年里，需要寻找新的增长点，增加更多的市场份额。 看到眼前这个男人笑起来，会让人想起美国演员罗伯特·德尼罗，因为两人笑起来的样子是那样神似。他与罗伯特·德尼罗一样，都拥有意大利国籍。不同的是，德尼罗在各种类型的影片中饰演了不同角色，而他对自己的“角色”定位却很单一——“我的角色就是与公司CEO一起制定一个愿景，并带领我的团队实现它。”作为宝洁全球业务服务集团总裁兼CIO，费礼博（Filippo Passerrini）已经在宝洁度过了整整30年的光阴，被称为“宝洁公司信息技术第一人”。 　　CEO的愿景 　　拥有175年历史的宝洁，在2005年9月30日收购了竞争对手吉列公司后（这笔交易在当时价值570亿美元），成为全球最大的日用消费品制造公司之一。带有蓝色P&G标志的洗发水、化妆品、剃须刀等日用品成为人们从清晨睁开眼睛到夜晚进入梦乡都离不开的生活必需品。凭借蜡烛和肥皂起家的宝洁，如今在全球80多个国家开展业务，拥有包括飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍、吉列在内的300多个产品品牌。其中，有24个品牌的价值超过10亿美元，这就意味着每一个这样的品牌每年至少可带来10亿美元的销售额。 　　宝洁在2010～2011财年的净销售额为826亿美元。面对这样的骄人业绩，宝洁全球CEO麦睿博似乎并不满足，“我们必须继续再造我们的公司，以转变我们的业务方式，同时提供创纪录的业绩。”麦睿博说。这是宝洁的愿景，同时也是麦睿博与费礼博共同的愿景，而要把它落地并最终实现，就要靠费礼博——这位公司的CIO，及其所领导的团队——全球业务服务部（Global Business Services，GBS）。 　　宝洁的组织架构中有四大部门，除了常规的职能部门外，还有负责产品创新、研发、生产、营销的全球业务部门，负责宝洁在全球各地与当地的客户沟通、渠道开发的市场开发机构，以及费礼博所掌管的同时也是四大部门中最大的GBS。“通过GBS,希望可以使我们的员工能以更灵活的方式更好、更快地工作，工作效率能更高。”费礼博说。 　　会议室里的变革 　　在麦睿博眼里，“全球业务服务部是宝洁的变革组织”，它的使命就是实现公司业务模式的变革。变革要落地，就意味着要把业务需求和实现方法相结合。而宝洁的GBS部门，是公司内业务与IT重叠的重要部分，既要了解商业需求，又要实现满足需求，实现变革责无旁贷。GBS实现的变革，就发生在宝洁的会议室里。 　　对于类似宝洁这样业务遍及全球的跨国公司而言，会议是最常见的业务沟通方式。几乎在每天，宝洁的会议室里都有不同品牌、不同部门的业务高管与公司的专业商业分析师就每季度、每月，甚至每周的业务经营情况做沟通和分析讨论。每个周一的早上，CEO麦睿博会与全球的业务高管开会。会议上会查看所有的数据，并评估业务运营表现。 　　正常的会议流程一般是按照先后顺序讨论What、Why、How。What，即讨论刚刚过去的上一周、上一月或上一季度的经营情况如何，是好还是坏，是超过预期，还是没有完成销售目标；Why，即讨论究竟为什么“好”，为什么“坏”；而How就是要讨论接下来要如何做才能发扬“好”的，改进“坏”的。 　　在以前，大家在会议上时间和精力的分配完全是个“倒三角”的结构。用去70%的时间和精力讨论What，用20%来讨论Why，而只用10%讨论How。这样的结果就是把大量的、宝贵的时间和精力用在那些已经发生的商业经营事实上，而会议要解决的核心问题How——将来要如何去做，却没有得到充分的分析和讨论。 　　在宝洁的会议室里，可以供16位高管落座的椭圆形会议桌前方有一面称作“Business Sphere”的“墙”，高8英尺，宽32英尺。这面墙是由两块凹形的屏幕组成，是一个实时显示系统，每次开会时用到的各种纷繁复杂的经营数据都会在上面以图形或者表格的形式，用不同的颜色直观地呈现出来。 　　如今，当大家在讨论What的时候，只需要在屏幕上点击相应的数据图或表格，一个季度内亚太区的统计数据立刻会呈现出来，如果还想看看最近一月中国区的数据，或者某个省最近一周的数据，只需像剥洋葱一样，一级一级点下去即可，数据最多可以下沉到四级。这些数据都是全球业务服务部下属的IDS部门通过商业分析决策系统，从宝洁内部近90个大的基础业务流程中实时收集、整理出来的。这些数据来自生产线、销售人员、销售渠道的超市和门店，都是对不同层级的业务运营情况的最真实反映。 　　有了这套系统，以前的“倒三角”变成了“正三角”。因为数据都是最真实的、都有据可查，大家在讨论What的时候只用了10%的时间和精力，而Why则用去30%～40%，留下更多的50%～60%的时间和精力讨论核心的How。IDS帮助业务部门的高管在What和How上节省了很多的时间和精力，从而让他们集中精力去做自己该做的事情。就是通过类似的方式，IDS帮助宝洁在过去的8年里实现节约成本共计9亿多美元。而在近两年来，费礼博让公司的高管和其他员工能实时访问的数据量却增加了7倍。 　　会议室里的这面屏幕墙，就如同能预测未来的水晶球，它在让CEO领导的高管团队在第一时刻知道宝洁在全世界上做了哪些，怎样做的之外，更会为高管们在最快的时间里决定将来要如何去做，不仅加快了公司的决策进程，更缩短了采取行动所需的时间。 　　虽然是一家日用品制造公司，但宝洁用IT技术做决策。通过IDS为公司建立的数据分析和预测模型，让宝洁的全球业务可以实现实时运营，并使所有宝洁员工几乎能在同一时间获得相同的数据，可以提前一周甚至一个月预知市场变化而作出快速反应，进行必要的调整，从而推翻了原有的组织结构，实现了组织的变革和业务的再造，并让宝洁的财报也更抢眼。 　　宝洁数字化革命 　　数字化的产品全生命周期 　　作为宝洁的CEO，麦睿博的愿景不只是停留在让公司的业务模式发生变革，他设想中更大的愿景是要让这家市值超过790亿美元的公司“成为世界上拥有最强技术支持的公司，成为首家实现全面数字化的公司” ——麦睿博把这个数字化目标写进了给股东的2010年度报告中。 　　这对于宝洁这样一家每天要服务全球42亿顾客，业务覆盖从实验室研究，到新品开发、生产与上市，从维护与零售商的关系，到品牌建设以及与客户互动的各个层面和环节的公司而言，谈何容易。这样一个似乎看起来“不可能完成的任务”，对于费礼博而言，却显得极其轻松。他没有让自己的团队每天都在办公室里加班加点，而他自己在每周60小时的工作之外尽情享受国际象棋的乐趣。 　　费礼博把宝洁的数字化创新首先用在产品的全生命周期中。 　　比如在研发某款新型婴儿尿片时，如果按照传统方式通过手工操作来做，不仅需要耗费几千美元，而且耗时还长。通过数字建模和模拟，一秒钟之内就可以完成几千次婴儿在爬动和行走时尿片与身体的贴覆情况的模拟。有了这些模拟动作，研发人员可以设计出最大程度上保护婴儿身体并利于其行动的尿片。宝洁在全球80多个国家都开展业务，每天接触42亿个顾客，积累了大量的客户对产品使用的反馈数据。有了这些关键数据，再结合数字化的建模与模拟，宝洁可以为地球上所有婴儿设计任何一款尿布。 　　宝洁甚至能用数字化的方式创建分子。例如，在某款新型的洗碗液开发中，研发人员可以使用数字模型来预测湿度如何刺激不同的香味分子，以便获得在洗碗的整个过程中，如何在合适的时间点获得合适的香味。这些都是通过数字化虚拟的方式在先期的研发中做到的。 　　以前，宝洁都是在新产品上市前的早期阶段创建出一个实体模型，然后交给公司内部的客户专家小组，以及根据性别、年龄、文化、消费习惯、地理区域等挑选出来的新品体验消费者进行审查和评估。专家小组和消费者调查小组会提供新产品包装、价格、颜色、形状等方面的反馈信息。在收到反馈信息后，产品开发小组根据建议相应地改动产品，然后再回去重新评估和测试——这个过程往往很长，有的时候会长达数周。 　　费礼博让IDS用数字工作流系统创建了一个“虚拟模型”来代替实体，“这样一来，研发部门就可以根据消费者给出的反馈，实时改动产品，从而节省了几周的开发时间。”费礼博说。 　　在确立了新产品后，宝洁还会邀请消费者到一个虚拟的超市货架面前。消费者在这个虚拟的环境中，就如同站在超市购物一样，会给出自己的各种感受和信息，比如：产品摆放的位置和高度，不同颜色产品的排列，不同类型产品的搭配摆放等是否符合他们的习惯和喜好。宝洁根据这些消费者的反馈，综合自己的商业分析，在新品上市时让每一类商品都在最佳位置上展现给消费者，以获得最大的销售量。 　　虚拟的实体和货架，大大缩减了宝洁新产品的开发成本和上市时间，并且可以收到更高质量的消费者反馈，这就加速了新品的上市过程，抢得了商业市场上的先机。“通过数字化实现生产效率的提高，这是我们的一种竞争优势。”麦睿博如是说。 　　产品上市销售后，消费者可以在宝洁的官方网店或亚马逊的网络商店上做使用后的评论。宝洁专门开发了一种叫做 “消费者脉搏”的技术，运用专门的数学分析法（贝叶斯分析方法），设置专门的重点词或关键字，来收集和查看所有的客户评论。并按照产品品牌分类，把产品的评论内容与公司内的研发、生产、销售、市场等相关联的员工个人进行对接，甚至连公司的CEO本人也能直接看到来自第一线的消费者对宝洁产品的评论。这样一来，就可以让宝洁对市场上产品的一举一动作出快速反应，及早发现问题并解决。“在产品的全生命周期中，我们提供的数字化解决方案往往都令人信服，引人入胜，乐于享用。”费礼博说。在他的推进中，接下来的几年里，采用这种数字化虚拟方案做新品研发的数量会由目前公司产品总量的80%上升到90%，费礼博希望能够把更多新品上市的时间从之前的几个月、几周变成现在的几个小时。 　　更远大愿景 　　麦睿博为宝洁设定了一个新愿景，即公司要在2015年增加10亿的新客户，届时宝洁每天要服务全球50多亿的消费者。为了实现这个目标，宝洁必须在接下来的几年里，需要寻找新的增长点，增加更多的市场份额。对费礼博而言，更多的挑战还在前面，但他充满信心。“你可以尽力思考和预测，但时间有限，时间不等人。到某一时刻必须采取行动。”费礼博在国际象棋中悟出的这条真理，在他以后为宝洁实现更远大愿景的工作中会继续发挥重要作用。